三十年前，华为成立伊始，只不过是代理香港一家企业的模拟交换机的小公司，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。如何取得如此震撼的成绩成为全球通信设备产业的领先企业，实现日营收17亿，靠的是什么?下面小编带大家一起看看，希望对大家有所帮助。
明确的定位
美国著名营销专家艾·里斯(AlRies)与杰克·特劳特(JackTrout)于20世纪70年代早期提出定位理论。
定位之父杰克•特劳特认为，定位就是“令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力;对受众而言，即鲜明地建立品牌。”
定位之父艾•里斯认为，定位就是“在顾客头脑中寻找一块空地，扎扎实实地占据下来，作为“根据地”，不被别人抢占。”
华为是如何定位的呢?
华为是全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
华为的核心竞争力来自于核心价值观即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
华为30年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑;坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发;坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。
不会辜负时代慷慨赋予我们的历史性机遇，为构建万物互联的智能世界，一往无前。
任正非谈华为的成功时说：华为坚定不移年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻，现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。
生生不息的华为文化
任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。他说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。
狼性文化著称的华为，怎么管理世界级的、商业性的大型高科技企业?如何能够把18w知识型人才聚集在一起?靠什么机制来驱动60、70、80、90后四代人?
华为认为，技术很重要，资本很重要，但人力资源管理更重要。华为通过企业文化培训，为新进的员工注入华为理念。还有相当重要的一点是，“以奋斗者为本”的价值评价和价值分配的准则。
企业的一切活动都应当围绕创造价值展开。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值。实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。而价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题。只有这两个问题解决好了，员工的目标和企业的目标就实现了最大程度的一致，全力创造价值的动力也就有了不竭的来源。
全力创造价值。围绕价值创造开展人力资源管理，劳动、知识、企业家和资本共同创造华为公司的全部价值。
正确评价价值。具有合理的价值评价系统，客观的评价标准，积极的价值观系统和文化系统。保证价值评价的客观性和公正性。
合理分配价值。效率优先，兼顾公平，可持续发展是价值分配的基本原则。工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”。实行人人股份制。在华为的股份中，任正非只持有1.01%，其他股份都由员工持股会代表员工持有。
干部牢记使命与职责。干部担负文化和价值观的传承;洞察客户需求，捕捉业务机会，严抓业务增长;带领团队实现组织目标;站在全局立场，改进业务流程;开展组织建设，帮助下属成长。
严格要求干部。要长期艰苦奋斗;有敬业精神和献身精神;不拉帮结派;持续改进思想方法;实事求是，敢讲真话;以身作则，提升自身职业化水平;要有批判精神;要保持危机意识，惶者生存。
重视干部选拔管理。优先从成功团队中选拔干部，优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部;用人所长，不求全责备。坚持责任结果导向，实行三权分立的干部管理制度，赋予日常管理干部具有建议权;赋予专业委员会具有评议权;赋予跨部门委员会具有否决权。
强化队伍建设。以选拔制建设干部队伍;建立干部队伍的循环流动制度;建设后备干部队伍，保障事业持续发展。斥资40亿学费向IBM虔诚拜师学艺，历时五年。
华为深知企业的经营机制说到底是一种利益驱动机制。企业长期需要研究如何活下去?必须为客户创造价值。企业的一切活动都应当围绕创造价值展开。在华为，人尽皆知的一句话，“只有客户成功，才有华为的成功”。
为客户服务是华为存在的唯一理由。华为的魂就是客户，客户永远是存在的。注重思考客户在想什么，做什么东西卖给他们，怎么才能够使客户的利益最大化。
客户的价值主张决定了华为的价值主张。高度重视与客户的沟通，积极倾听客户的心声。
把质量看做企业的生命。绝不走低价格、低成本、低质量的道路。追求长期有效增长。
从以规模为中心，转向有效益的增长。创新促进发展。客户需求和技术创新双轮驱动，鼓励内部创新。
构建生态环境。注重构建上下游整体产业链，与合作伙伴发展共赢。引进世界领先企业管理体系。不断改良管理机制，巩固管理变革成果。
华为的经营目的是使自己拥有竞争力。能赢得客户信任，在市场上存活下来。在华为看来，追求长期有效增长，要经营结果健康，即追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化。不断增强公司的核心竞争力。构建友好的商业生态环境。华为的商业模式是：长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱。一起看华为财务管理的精髓。
通过战略并购和公司风险投资，增强公司的核心竞争力。资本运作以战略投资为目的，获取关键技术和能力。
建立无生命的管理体系。通过管理构建平台，使技术、人才和资金发挥出最大潜能。
加强端到端业务流程的财经管理。“以业务为主导，以会计为监督”，将监控融发挥组织级项目管理体系作用。把公司从以功能部门为中心的运作转向以项目为中心的运作。
加强计划、预算、核算体系建设。计划预算核算对准战略。计划是龙头，立足业务视角;预算要有弹性，适应变化;核算是管理进步的重要标志。
注重内控与内审。持续巩固监控体系的治理结构、流程内控、财报内控、内部审计与调查。
互利共赢的生态合作观
企业的竞争一般划分为三个阶段：企业间的竞争、产业链间的竞争、生态系统间的竞争。由于新技术的普及应用，企业竞争的边界已经被打破，逐步发展到生态系统间的竞争阶段。
熟悉华为生态理念的人都听过这样一句话：上不做应用，下不碰数据，不做股权投资。这“三不”是华为对自己业务边界的界定，也是对生态伙伴的一个重要承诺。
在ICT生态系统中，华为在很大程度上承担着“系统管理员”的角色。为了保持整个生态系统的竞争力，华为每年都会在研发方面投入巨资。
华为45%的员工是专门从事研发工作。坚持每年将10%以上的收入投入到研发中。2017年，132.3亿美元用于研发，相当于其收入的14.9%，同比增长17.4%。2018年，将在研发方面投入150至200亿美元。其中，20%到30%的经费将投入到基础科学研究(最初预期经费是10%)。这是继亚马逊(研发经费226亿美元)和Alphabet公司(研发经费166亿美元)之后，在研发上面斥资最高的公司之一。
在巩固竞争力的同时，通过开放、合作、共赢的生态策略，推动整个ICT生态系统实现指数级增长，走向繁荣。
华为认为造大产业的蛋糕比造大自己的市场份额更重要;管理合作比管理竞争更重要，因此建立开放及模组化的架构，为伙伴提供弹性，只要伙伴拥有强大的模组就可与华为互补。
华为以核心及稳定的系统为伙伴提供信心，从而建立长期合作关系。做好利益分享，这是合作成功最重要的元素。从华为企业业务部门于2011年成立起，就以生态为基础，并透过优化商业模式让彼此获得合理的回报。
一起看以下数据：
全球已经有超过20亿人每天使用华为的设备通信，在4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。在150多个国家拥有5百多名客户，营收7成来自海外!
2017年华为纳税1100亿;阿里巴巴纳税366亿元;小米纳税19亿;百度纳税15亿。华为纳税额是阿里的三倍之多。
即使如此之强大，国人的骄傲、屹立于民族之林的企业——华为，依然充满极强的危机意识。正如任正非向日本企业学习“过冬”总结的经验，“没有成功，只有成长。”这也是成为大象级企业，实现日营收17亿的秘籍之根本。
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