几乎所有企业都用错过人。作为企业老大的你不必过于自责，不是你愚蠢，而是“伪领导人才”太像人才！
领导干将
伪领导人才有六种精良的保护色，使他们容易被误看作领导人人才。这六种保护色是：
第一，优质学历、资历与形象。如外语比较好，或者仪表堂堂，容易让人用一表人才来形容他们。
第二，卓越的面试经验和技巧。俗称面霸。
第三，个人品牌管理能力强。具有在公司内部营销自己的出色能力。
第四，表面业绩好。表面业绩指业绩指标体现出来的成果。有些伪领导人才会做出努力让这些指标好看一些。有时，运气和市场因素也会成全某些伪领导人才的业绩指标。
第五，上行管理能力强。他们善于与上级建立良好的个人关系，赢得上级的信任。
第六，管理自己职业生涯的能力强。他们善于规划自己的职业发展，知道什么时候该跳槽，往哪里跳，这使得他们比一般人升得更快、更高。
但是，伪领导人才因其领导力有致命缺陷，因而不能成为独当一面的帅才。他们尤其无法胜任事业部经理、公司总经理或者分管一摊业务的副总经理岗位。
组织中的五类“伪领导人才”
1、不与人为善的“孤家寡人”
如 果一个领导人不与人为善，即使爬到公司高层，也会成为孤家寡人。这些人无法建立员工对他们的信任。在员工看来，他们是高高在上的孤家寡人。一旦出现丑闻， 则是千夫所指。在爬到高层的人中，有相当比例是偏执（paranoid）或反社会人格（antisoci alpersonality）。不与人为善的人有三个问题：
第一，多疑。他们怀疑下属的忠诚，时刻监督或提防着手下人。
第二，不厚道。拿下属、同事以及上级当工具使用。员工会感到自己无非是被他们利用的工具。这样的人，企业在他们身上投资得不到应有的回报。无论企业如何善待他们，他们最终还是会觉得企业亏欠了他们。他们在下属面前情绪暴躁，为人苛刻。
第三，不公平。对内，他们不愿意或者不善于在下属之间做利益分配。还有一种人，虽然做出了比较公平的利益分配，但不善于论证这一做法的公平性，结果让手下人愤愤不平。对外，一旦有机可乘，或者迫于压力，他们容易见利忘义。
2、不追求卓越的“混世魔王”
意志力薄弱或者没有自我实现需求的人，能够爬到高管岗位的人是绝对的少数。多数不追求卓越的人只能够爬到一线和中层管理者的岗位。在中小企业，不追求卓越的人往往难以生存，但是在超大型企业或者垄断企业，往往成为“混世魔王”的天堂。
现 在许多企业强调执行力。为什么有的CEO执行不力？原因不是没有能力，而在于他们没有追求卓越的动机。执行不需要特别的能力，只需要勤快，只需要不怕麻 烦。执行不力的人做事没有时间紧迫感，给自己和别人都不定期限和时间表。交给他们的事情，以及他们自己承诺做好的事情，石沉大海的居多。前车之鉴很多，例 如，施乐公司尽管意识到必须变革，但是领导人忙于各种应酬，制定的战略没有执行，所以公司失去转型的机会。IBM也一度濒临灭亡，险象环生。
3、缺乏自信果敢的“和事佬”
胆 子小的领导人优柔寡断，不敢做事，更不敢得罪人。“和事佬”很难发起和推动组织的变革创新。这些人往往给你谦谦君子的印象。但是，他们越是不想得罪人，就 越会得罪人。“和事佬”人缘不见得很好，相反，由于企业的问题得不到解决，积重难返；人际冲突得不到调解，积怨已久，“和事佬”最后往往落得个怨声载道。
拉 姆·查兰（Ram Charan）和杰弗里·科尔文（Geoffrey Colvin）曾在《财富》杂志撰文指出，执行力不佳，根源在于CEO不敢炒掉执行不力的人。他们写道：“具体地说，失败的CEO们经常无法对付几个关键 下属，任由他们持续不佳的工作表现深深损害公司利益。令人震惊的是，许多CEO告诉我们，他们通常知道问题所在，他们的直觉告诉他们这些人有问题，但是他 们不去面对。CEO身边的人经常最早发现这些问题，但是CEO却听不进不同渠道的声音。正如一个CEO说的，‘问题扑面而来，我却视而不见’。他们败在没 有勇气做出改变。”
现在很多领导力模型都强调变革创新。其实，变革创新不需要太多创造力，很多高管其实还是心态开放、愿意变革的，只是魄力不够而已。变革创新的过程，不是发明创造，而是得罪人，而且是得罪一大批人。
4、缺乏战略思维的“无头骑士”
“无头骑士”战略思维弱，表现在不同方面，归纳起来有三点：
没有目标感，瞎忙
“无 头骑士”们为了做事而做事，且做事不分轻重缓急。他们也许非常忙碌，但所做的事情虽然可能对企业有利，但大多不支持企业战略。没有方向感，“眉毛胡子一把 抓”，事无巨细，事必躬亲，虽“鞠躬尽瘁，死而后已”，但是对于企业发展没有贡献。换句话说，他们花了大量精力，做了不该做的事情。同时，因为决策需要选 择，而选择意味着有得有失。
理性判断力低下
我们在上一个投资项目之前要论证其可行性，把新产品投放市场之前要做市场调查，重要岗位确定人选之前要做素质测评，这些都是领导人运用理性判断力的例子。理性判断力低下的人，即使拿到了MBA学位，张口闭口SWOT，但都看不到问题的实质。
直觉判断力低下
他们过分依赖事实和信息做判断。而且，由于信息不完整或不一致，总是难以做出判断，或者难以做出准确判断。
5、知人之智低下的“昏君”
昏君知人之智低下，轻者用人不当，重者忠奸不分，赏罚不明。他们分不清人的不同能力结构，分不清人们才干的高低。因此，他们招罗的人，品德和能力没有保障。即使有好的战略，也往往得不到有力的执行。
真领导人才的五大特质
第一，与人为善。这种人信任他人，守信用，厚道，公正。
第二，追求卓越。这种人做事快，标准高。他们自己给自己定的标准往往高于行业或企业给他们的工作标准。这种人有毅力，不轻言放弃。
第三，自信果敢。这种人敢为企业利益得罪人，敢冒经营风险，敢拍板，不怕承担责任。
第四，战略思维。这种人有常识，思维敏锐，判断精准，能够区分事实和可能性。他们设定合理的目标，并且为目标选择合适的方法。
第五，知人之智。这种人深知人性的善恶两面，也知道任何人之间在价值观、能力、性格上的差异很大，他们能把能力、动力、和业绩三样东西分开看。
《孙子兵法》所谓“将者，智、信、仁、勇、严也。”完全适合企业领军人物。这里面的“智”分两种：一是“战略思维”，一是“知人之智”。“信”和“仁”都是“与人为善”，“勇”就是“自信果敢”，“严”有两说：对自己“严”就是追求卓越，对别人“严”就是追求卓越加上自信果敢。
我把领导力比喻成一棵大树：“与人为善"、”追求卓越“是树根，”自信果敢“是树干，”战略思维“和”知人之智“是枝叶。
伪领导人才用多了肯定会断送企业的生命，根本原因在于不健全的领导力基因。领导力五大特质，缺任何一个，都不是真领导人才。
领导干将
伪领导人才有六种精良的保护色，使他们容易被误看作领导人人才。这六种保护色是：
第一，优质学历、资历与形象。如外语比较好，或者仪表堂堂，容易让人用一表人才来形容他们。
第二，卓越的面试经验和技巧。俗称面霸。
第三，个人品牌管理能力强。具有在公司内部营销自己的出色能力。
第四，表面业绩好。表面业绩指业绩指标体现出来的成果。有些伪领导人才会做出努力让这些指标好看一些。有时，运气和市场因素也会成全某些伪领导人才的业绩指标。
第五，上行管理能力强。他们善于与上级建立良好的个人关系，赢得上级的信任。
第六，管理自己职业生涯的能力强。他们善于规划自己的职业发展，知道什么时候该跳槽，往哪里跳，这使得他们比一般人升得更快、更高。
但是，伪领导人才因其领导力有致命缺陷，因而不能成为独当一面的帅才。他们尤其无法胜任事业部经理、公司总经理或者分管一摊业务的副总经理岗位。
组织中的五类“伪领导人才”
1、不与人为善的“孤家寡人”
如 果一个领导人不与人为善，即使爬到公司高层，也会成为孤家寡人。这些人无法建立员工对他们的信任。在员工看来，他们是高高在上的孤家寡人。一旦出现丑闻， 则是千夫所指。在爬到高层的人中，有相当比例是偏执（paranoid）或反社会人格（antisoci alpersonality）。不与人为善的人有三个问题：
第一，多疑。他们怀疑下属的忠诚，时刻监督或提防着手下人。
第二，不厚道。拿下属、同事以及上级当工具使用。员工会感到自己无非是被他们利用的工具。这样的人，企业在他们身上投资得不到应有的回报。无论企业如何善待他们，他们最终还是会觉得企业亏欠了他们。他们在下属面前情绪暴躁，为人苛刻。
第三，不公平。对内，他们不愿意或者不善于在下属之间做利益分配。还有一种人，虽然做出了比较公平的利益分配，但不善于论证这一做法的公平性，结果让手下人愤愤不平。对外，一旦有机可乘，或者迫于压力，他们容易见利忘义。
2、不追求卓越的“混世魔王”
意志力薄弱或者没有自我实现需求的人，能够爬到高管岗位的人是绝对的少数。多数不追求卓越的人只能够爬到一线和中层管理者的岗位。在中小企业，不追求卓越的人往往难以生存，但是在超大型企业或者垄断企业，往往成为“混世魔王”的天堂。
现 在许多企业强调执行力。为什么有的CEO执行不力？原因不是没有能力，而在于他们没有追求卓越的动机。执行不需要特别的能力，只需要勤快，只需要不怕麻 烦。执行不力的人做事没有时间紧迫感，给自己和别人都不定期限和时间表。交给他们的事情，以及他们自己承诺做好的事情，石沉大海的居多。前车之鉴很多，例 如，施乐公司尽管意识到必须变革，但是领导人忙于各种应酬，制定的战略没有执行，所以公司失去转型的机会。IBM也一度濒临灭亡，险象环生。
3、缺乏自信果敢的“和事佬”
胆 子小的领导人优柔寡断，不敢做事，更不敢得罪人。“和事佬”很难发起和推动组织的变革创新。这些人往往给你谦谦君子的印象。但是，他们越是不想得罪人，就 越会得罪人。“和事佬”人缘不见得很好，相反，由于企业的问题得不到解决，积重难返；人际冲突得不到调解，积怨已久，“和事佬”最后往往落得个怨声载道。
拉 姆·查兰（Ram Charan）和杰弗里·科尔文（Geoffrey Colvin）曾在《财富》杂志撰文指出，执行力不佳，根源在于CEO不敢炒掉执行不力的人。他们写道：“具体地说，失败的CEO们经常无法对付几个关键 下属，任由他们持续不佳的工作表现深深损害公司利益。令人震惊的是，许多CEO告诉我们，他们通常知道问题所在，他们的直觉告诉他们这些人有问题，但是他 们不去面对。CEO身边的人经常最早发现这些问题，但是CEO却听不进不同渠道的声音。正如一个CEO说的，‘问题扑面而来，我却视而不见’。他们败在没 有勇气做出改变。”
现在很多领导力模型都强调变革创新。其实，变革创新不需要太多创造力，很多高管其实还是心态开放、愿意变革的，只是魄力不够而已。变革创新的过程，不是发明创造，而是得罪人，而且是得罪一大批人。
4、缺乏战略思维的“无头骑士”
“无头骑士”战略思维弱，表现在不同方面，归纳起来有三点：
没有目标感，瞎忙
“无 头骑士”们为了做事而做事，且做事不分轻重缓急。他们也许非常忙碌，但所做的事情虽然可能对企业有利，但大多不支持企业战略。没有方向感，“眉毛胡子一把 抓”，事无巨细，事必躬亲，虽“鞠躬尽瘁，死而后已”，但是对于企业发展没有贡献。换句话说，他们花了大量精力，做了不该做的事情。同时，因为决策需要选 择，而选择意味着有得有失。
理性判断力低下
我们在上一个投资项目之前要论证其可行性，把新产品投放市场之前要做市场调查，重要岗位确定人选之前要做素质测评，这些都是领导人运用理性判断力的例子。理性判断力低下的人，即使拿到了MBA学位，张口闭口SWOT，但都看不到问题的实质。
直觉判断力低下
他们过分依赖事实和信息做判断。而且，由于信息不完整或不一致，总是难以做出判断，或者难以做出准确判断。
5、知人之智低下的“昏君”
昏君知人之智低下，轻者用人不当，重者忠奸不分，赏罚不明。他们分不清人的不同能力结构，分不清人们才干的高低。因此，他们招罗的人，品德和能力没有保障。即使有好的战略，也往往得不到有力的执行。
真领导人才的五大特质
第一，与人为善。这种人信任他人，守信用，厚道，公正。
第二，追求卓越。这种人做事快，标准高。他们自己给自己定的标准往往高于行业或企业给他们的工作标准。这种人有毅力，不轻言放弃。
第三，自信果敢。这种人敢为企业利益得罪人，敢冒经营风险，敢拍板，不怕承担责任。
第四，战略思维。这种人有常识，思维敏锐，判断精准，能够区分事实和可能性。他们设定合理的目标，并且为目标选择合适的方法。
第五，知人之智。这种人深知人性的善恶两面，也知道任何人之间在价值观、能力、性格上的差异很大，他们能把能力、动力、和业绩三样东西分开看。
《孙子兵法》所谓“将者，智、信、仁、勇、严也。”完全适合企业领军人物。这里面的“智”分两种：一是“战略思维”，一是“知人之智”。“信”和“仁”都是“与人为善”，“勇”就是“自信果敢”，“严”有两说：对自己“严”就是追求卓越，对别人“严”就是追求卓越加上自信果敢。
我把领导力比喻成一棵大树：“与人为善"、”追求卓越“是树根，”自信果敢“是树干，”战略思维“和”知人之智“是枝叶。
伪领导人才用多了肯定会断送企业的生命，根本原因在于不健全的领导力基因。领导力五大特质，缺任何一个，都不是真领导人才。
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